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“乖寶貝”的成長之痛 |
2006年底，許樂天辭去了跨國公司高管的職務開始自己創業。經過多方調研后，許樂天和自己的高管團隊把目標定在了母嬰產品這塊市場。在他們看來，隨著嬰兒潮的來臨，這將是一塊肥沃的處女地。 2007年初，“乖寶貝”網站上線。幾年下來，客戶數成長到了驚人的300萬，營業額也從零開始，到2010年突破了5億元大關，這在當初創業的時候幾乎就是一個可望而不可即的目標。隨著國內電子商務如火如荼的發展，以及“乖寶貝”技術平臺和運營系統的不斷完善，來自網站的銷售收入和用戶增長幾年來一直呈高速雙增長的態勢。但是最近一段時間，“乖寶貝”在母嬰市場的表現有些許放緩的勢頭;另一方面，“乖寶貝”吸納的風投也在不停地催促，要求網站從母嬰用品的專業網站向綜合型電子商務網站轉型，做到這個市場的No.1。于是，如何讓“乖寶貝”成功轉型再創新高就成為擺在徐樂天面前的一道難題。 IBM全球企業咨詢總監葉國輝就“乖寶貝”的案例，提供了獨到的見解供同樣處在轉型期的其他電商進行參考借鑒。“乖寶貝”從垂直類電子商務網站向綜合類電子商務平臺轉型，絕對不是不同購物頻道的簡單累加，而是需要對原有運營模式和團隊進行優化，從而形成一定的組織能力作為支撐。要成功轉型，就得拓展幾個重要的核心能力。 第一、商品規劃和買手機制的建設。建立綜合電子商務網站，需要對不同品類進行規劃，這就需要不同的相關專業技能，因此，“乖寶貝”因引進新想專業團隊。舉個簡單的例子，原來的母嬰產品以贈品和積分為主要促銷手段，以目錄和呼叫中心作為聯接客戶的渠道，而個人護理用品類則更強調價格和用戶評論引導，以網站作為鏈接客戶的渠道。不同品牌的專業買手團隊應該對各自的領域有著豐富的經驗和洞察力。 第二、營銷方式的轉型。“乖寶貝”初期為了吸引新顧客，曾非常依賴傳統媒體的廣告投入。但是新顧客的留存率和重復購買率很低。公司管理層應尋找新的方式來低成本的吸引新客戶、留住老顧客。公司應引入主流電子商務網站常用的流量導入到三種方式：搜索引擎、導航網站和網站聯盟。同時，可以考慮與會員及客服體系的建設結合起來，吸引新顧客和原來的老顧客開展持續的二次營銷。 第三、物流體系的轉型。母嬰網站因其特殊性往往都是自建物流。“乖寶貝”在轉型之后，應針對不同品類考慮不同的物流配送模式并建立相應的標準，采用自建和外包相結合的方式。 第四、會員及客服體系建設。母嬰類產品習慣通過電話進行導購咨詢和售后客服，而未來伴隨品類擴展和用戶群的豐富，就需要考慮更完善的服務，同時對現有會員開展一些針對性的持續營銷和客戶關懷活動，如根據特定用戶的購買行為分析結果想其發送定制化的新品推薦郵件，從而提高現有客戶的黏度和二次購買率。 此外，在明確增長路徑，提升核心能力的同時，通過有效溝通在風投、創業和管理團隊中形成共識，則是企業轉型成功的關鍵所在。 |